Dans ce dernier article sur la méthode agile, nous allons voir comment contrôler en continu le travail de l’équipe grâce au management visuel. Nous allons ainsi apprendre à représenter visuellement la gestion de projet grâce à différents outils tels que les user stories (ou récits utilisateur), le product backlog, la méthode Kanban ou le lean management.
#1 Inspecter les user stories
En gestion de projet agile, ces user stories sont des phrases simples rédigées dans le langage de tous les jours. Elles vont permettre à l’équipe de décrire précisément toutes les fonctionnalités du projet.
Quelques conseils pratiques :
– Formaliser les besoins du projet en rédigeant des récits utilisateurs (user stories) qui répondent aux trois éléments descriptifs : qui, quoi et pourquoi.
– Inspecter les user stories et les tâches grâce aux grilles de critères INVEST et SMART.
Grille INVEST, késako ?
La grille des critères INVEST permet de motiver les membres de l’équipe à modifier ou à mieux reformuler l’énoncé d’une user story. Ce concept agile assure que les user stories ont bien les qualités requises pour figurer dans le product backlog. Une bonne user story est :
– Independent : pas de dépendance entre les user stories.
– Negotiable : la user story peut être arbitrée par le client et l’équipe.
– Valuable : un besoin est toujours associé à la user story.
– Estimable : l’équipe doit être en capacité d’estimer la user story.
– Small : la user story est décrite précisément.
– Testable : les critères d’acceptation de la user story sont atteignables.
Un bon découpage aura un impact réel sur le déroulé du projet. C’est l’ultime marge de manœuvre pour affiner les fonctionnalités du projet et anticiper les incertitudes de l’équipe. C’est le bon découpage des user stories qui donnera toute sa fluidité à la gestion de projet agile. Le client sera satisfait de comprendre l’avancée du travail en consultant le product backlog.
ATTENTION ! Le product backlog n’est pas un cahier des charges ! Sa forme n’est pas imposée : un ensemble d’affichette ou un simple tableau ! Ce n’est pas un document narratif avec de longues phrases et de grands paragraphes ! Son niveau de détail n’est pas constant ! Il n’est jamais figé !
Grille SMART, késako ?
Les user stories devant être gérées à une date lointaine sont décrites synthétiquement. Il faut encourager l’équipe à détailler les tâches dont la réalisation est imminente. On peut alors évaluer la pertinence des tâches avec la grille de critères SMART :
– Specific : toute votre équipe comprend ce qu’il y a à faire.
– Mesurable : votre équipe sait comment s’assurer que la tâche est réalisée.
– Achievable : votre équipe dispose de tous les moyens pour réaliser la tâche.
– Relevant : la tâche participe bien à la concrétisation de la user story.
– Time Bound : la tâche a une durée connue et limitée de travail.
#2 Evaluer le product backlog
Vous savez déjà qu’il se compose d’user stories, autrement dit qu’il est le recueil des besoins de l’utilisateur. Ces user stories contiennent les tâches : le product backlog est donc aussi la liste ordonnée de tout ce qui est requis pour développer le produit ou le service de votre client.
Quelques conseils pratiques :
– Prioriser la valeur du produit ou du service dans un product backlog évolutif afin de faciliter la gestion de projet agile.
– Utiliser la méthode MoSCow, les grilles d’évaluation ou les questionnaires matriciels de satisfaction pour challenger l’équipe et le client.
La méthode MoSCoW, késako ?
La méthode MoSCoW permet de prioriser les besoins ou les exigences du product backlog. L’objectif est que l’équipe s’accorde sur l’importance des fonctionnalités à réaliser en respectant les délais prévus. On peut alors estimer la valeur d’une user story ou d’une tâche avec l’un des quatre niveaux de cette échelle :
– « Must have », les fonctionnalités indispensables
– « Should have », les fonctionnalités importantes
– « Could have », les fonctionnalités de confort
– « Want to have but Won’t have », les fonctionnalités souhaitables, mais reportées
L’équipe affecte ces priorités au product backlog afin de garantir les intérêts du client. Elle réalise les tâches M, puis les tâches S et C. Lorsque les délais ne peuvent pas être respectés, les tâches C seront les premières à être annulées, suivies par les tâches S. La méthode MoSCoW s’applique dans un temps limité avec une échéance fixée afin de focaliser les efforts sur les tâches les plus importantes.
#3 Estimer la complexité d’un projet
La durée (en jour-homme, par exemple) n’est pas la mesure la plus pertinente pour estimer une user story ou une tâche en gestion de projet agile. Il convient alors d’estimer collectivement la complexité du travail à réaliser en organisant une partie de planning poker avec l’équipe et le client. Le coach agile réunit les participants autour d’une table et arbitre les débats du planning poker.
Le planning poker est une estimation collective des efforts nécessaires pour produire tout ou partie d’une user story. L’objectif étant au final d’obtenir une estimation consensuelle après avoir discuté de la mise en oeuvre la plus simple. Plusieurs échelles sont envisageables pour ces estimations :
– Les tailles de tee-shirt (XS, S, M, L, XL) avec des débutants
– Les multiples ou les puissances de 2
– La suite de Fibonacci (0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144)
En gestion de projet agile, la planification est basée sur le calcul de la vélocité. Le coach agile constate à échéance régulière (jours ou semaines) combien de fonctionnalités ont été développées. Il additionne ensuite les estimations (story points) qui correspondent aux user stories terminées par l’équipe. C’est à partir de ce calcul qu’il définit efficacement la date de fin d’un projet.
#4 Utiliser la méthode KANBAN
La méthode Kanban un système visuel de gestion de projet agile inspiré du secteur automobile (Toyota au Japon) et des méthodes dites “lean”.
Quelques conseils pratiques :
– Utiliser la méthode Kanban pour afficher les user stories dans l’environnement de travail et suivre en continu la progression de votre équipe.
– Présenter chaque user story sous forme d’affichette et les positionner sur un tableau en fonction de leur statut d’avancement. En gestion de projet agile, on peut déplacer les affichettes selon 3 statuts :
. Aucune tâche de la user story n’a encore été exécutée (To do/À faire).
. La user story est en cours de réalisation (In progress/Doing/En cours).
. Toutes les tâches de la user story sont réalisées (Done/Terminé).
– Ajouter aussi une colonne afin de tester les réalisations de votre équipe (To Verify/À tester), ainsi que des lignes transverses pour délimiter chaque état.
#5 Eviter les gaspillages
Les pratiques lean (“dégraissé”, en anglais) sont issues de l’industrie automobile (Toyota au Japon). C’est un ensemble de démarches qui va améliorer l’efficacité opérationnelle de l’équipe, la gestion de projet et l’entreprise ou organisation agile.
Le Lean doit être utilisé comme un moteur d’amélioration pour l’équipe. Cette théorie repose sur 4 principes fondamentaux :
– Challenger quotidiennement la performance des membres de l’équipe.
– Rendre tous les problèmes visibles pendant la gestion du projet.
– Mettre en oeuvre des solutions pratiques, peu coûteuses et immédiatement applicables.
– Tirer les enseignements du coaching agile et vérifier si les solutions sont transposables.
L’avantage à considérer pour la gestion de projet agile est l’intégration forte du facteur humain dans la recherche de la prospérité.
Le Lean se concentre sur la recherche de la performance : productivité, qualité, délais, et coûts. Cette théorie insiste sur l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. En gestion de projet agile, le Lean va aider à augmenter la valeur globale du produit ou du service du client. Voici les grands principes du management lean permettant d’atteindre cet objectif :
– Production en flux tendu : maximiser la production de valeur au fil des demandes du client en limitant les attentes et les traitements superflus.
– Élimination des gaspillages, des surcharges, des variations : réduire les causes de perturbation et d’inefficacité dans votre gestion de projet agile.
– Construire la qualité : intégrer des contrôles de la qualité à chaque étape du développement.
– Management visuel : mettre en place des consignes simples et visuelles permettant d’identifier rapidement les problèmes de l’équipe agile.
– Standardisation créative : harmoniser les activités qui sont régulièrement planifiées pour favoriser l’amélioration continue du produit ou du service à développer.
– Formation, coaching et mentorat : former les membres de l’équipe agile, les accompagner et les motiver tout au long de leur évolution professionnelle.
Le management lean vise à éradiquer Muda (gaspillage), Muri (surcharge) et Mura (variation), les trois démons japonais de l’organisation du travail. La priorité est de lutter contre le premier (Muda) en apprenant à reconnaître ses 7 différentes formes :
– La surproduction (excès) : fonctions non attendues, non utilisées ou en doublons.
– Les attentes (retards) : projet ralenti par des prises de décisions et des validations.
– Les retouches (défauts) : effort non prévu dont le coût est fonction du délai de détection.
– L’inadaptation (procédures inutiles) : actions qui ne sont pas sources de valeur pour le client.
– Les ruptures (transports inutiles) : passage difficile et coûteux d’une tâche à une autre.
– La dispersion (mouvement inutile) : transmission d’information superficielle au client.
– L’inachevé (stocks inutiles) : travail partiellement terminé ou fonctions non testées.
En gestion de projet agile, il est conseillé d’ajouter l’oubli comme huitième forme de gaspillage afin de respecter les apports de l’intelligence collective (premier article). La négligence des ressources intellectuelles de l’équipe serait en effet une très grave erreur.
La pratique du management lean doit privilégier la résolution des problèmes sur le terrain avec tous les membres de l’équipe agile.
Quelques conseils pratiques :
– L’outil lean des « 5 S »
– Les « 5 pourquoi
– Le burndown chart
Les « 5 S » késako ? C’est une démarche d’amélioration élémentaire qui va permettre d’appliquer le principe de standardisation créative :
– Seiri (trier) → se débarrasser de l’inutile.
– Seiton (ranger) → prioriser régulièrement l’utile.
– Seiso (nettoyer) → inspecter et optimiser le projet.
– Seiketsu (Standardiser) → définir des règles communes.
– Shitsuke (respecter) → afficher et pérenniser tous les indicateurs.
Le coach agile doit donc éliminer les causes de nombreux petits problèmes qui sont source de perte d’efficacité pour l’équipe.
Les « 5 pourquoi » késako ? C’est un outil lean qui va donner les moyens d’analyser les racines d’un problème et ainsi d’être plus efficace dans sa résolution. Les causes seront identifiées et priorisées par les membres de l’équipe. On peut envisager un vote si nécessaire à chaque étape afin de déterminer les racines les plus probables et en conserver une pour l’itération suivante.
Le burndown chart késako ? Le burndown chart est la vision graphique du “reste à faire”. Affiché au mur, en grand format, le graphique représente :
– La quantité de travail restant à effectuer (sur l’axe vertical)
– La durée du projet (sur l’axe horizontal)
L’effort lié aux tâches non terminées indique le “reste à faire”. Cette constatation est très précieuse pour le coach agile et l’équipe car elle permet de visualiser rapidement l’atterrissage (date de livraison) du produit ou du service. Elle donne aussi une indication précise sur les écarts prévisibles.
En France comme ailleurs, les méthodes agiles (product backlog, planning poker, tableau kanban, burndown chart, etc.) sont encore des approches nouvelles et alternatives. C’est la raison pour laquelle ARCA Computing vous invite à bien considérer la compatibilité de vos collaborateurs et de votre client avec cette gestion de projet. Être agile, ce n’est pas être trop souple ! Le travail de l’équipe auto-organisée sera rigoureux et la participation du porteur de projet restera toujours essentielle !
Si vous souhaitez revoir les principes et le fonctionnement de la méthode agile, n’hésitez pas à consulter nos précédents articles sur les fondements de la méthode agile, la formation de l’équipe agile et la gestion de projet « user centric ».
