La transfonum ou la transformation digitale est le défi auquel sont confrontées les entreprises depuis ces 5 dernières années. Le digital bouleverse les acquis, les certitudes et les modèles d’affaires traditionnels : prix sous tensions, passage du produit à l’usage, précarisation des avantages concurrentiels, monde en réseau. Il faut donc se transformer pour s’y adapter et mieux performer. Or comme nous vous l’expliquions dans un précédent article sur le sujet, les entreprises françaises sont encore à la peine en matière de transfornum. Cette dynamique doit être continue et s’articuler autour de 3 chantiers prioritaires : une approche « customer centric », une organisation agile, un réseau de partenaires sur lequel s’appuyer afin de créer de la valeur dans un contexte digital. Décryptage.
Les enjeux de la transfonum
Comme évoqué plus haut, les entreprises doivent mettre en place 3 chantiers prioritaires pour mener à bien cette transfonum :
– une approche « customer centric » dans laquelle le client très exigeant est intégré à la création de valeur. Il participe à la conception, la promotion ou l’amélioration des usages.
– une organisation agile, plus efficiente, capable de pivoter rapidement, et dans laquelle les collaborateurs expérimentent et sont force de proposition
– un réseau de partenaires qui permettent de répondre à de nouveaux usages et défis technologiques, et de se lancer sur de nouveaux marchés
Dans cette démarche de transfonum, la technologie est un élément clé, mais elle n’est qu’un moyen. Son objectif? Répondre à un enjeu business bien identifié : recherche d’efficacité, meilleure expérience client, meilleure gestion des stocks et des flux… A travers cet article, nous espérons que les dirigeants appréhendent mieux les marqueurs de la transfonum et identifient les actions prioritaires à mener pour réussir dans ce nouveau contexte. Chez ARCA Computing, nous pouvons vous aider à choisir les technologies à mobiliser pour mener à bien cette transfonum.
Il est certain que la transfonum est un sujet complexe – c’est d’ailleurs le premier frein identifié par les entreprises françaises – mais cette complexité et l’incertitude générée par la révolution digitale doivent être surmontées par le dirigeant.
Le rôle de ce dernier est à ce titre fondamental dans les PME et les ETI, car il donne et incarne le cap. C’est au dirigeant de bâtir une vision de la transfonum de son entreprise, en d’autres termes de fixer un cap à 3-5 ans pour améliorer et repenser sa performance dans ce nouvel environnement. C’est encore à lui d’impliquer très en amont et tout au long du projet ses collaborateurs et managers, sous peine d’affronter de fortes résistances en interne.
Mais comme nous l’avons évoqué la semaine dernière, cette prise de conscience est encore insuffisante et tardive selon les secteurs ou les départements concernés. Avec les innovations technologiques, la réduction du ticket d’entrée, l’arrivée de nouveaux concurrents, les dirigeants doivent réinventer tous leurs repères et être en alerte constante sur leur environnement.
La transfonum : un impact sur le business
Des prix sous tensions
Les entreprises font face à une mise sous tension des prix. Il devient de plus en plus difficile de maintenir ses prix dans la durée à offre égale. Ce phénomène est structurant en raison d’un durcissement de la concurrence, de la mondialisation, de la digitalisation, du low cost et de la gratuité, qui s’imposent de plus en plus. Proposer plus et se différencier pour rester compétitif, tel est le secret de la disruption.
Les entreprises doivent donc répondre aux questions suivantes : mon modèle économique et mon niveau de marge permettent-ils d’absorber ces chocs? Mon offre crée-t-elle suffisamment de valeur pour justifier son coût? Mes clients seront-il prêts à l’acheter dans 5 ans?
Du produit à l’usage
Dans un contexte où tout se loue, s’échange, se partage, les clients privilégient désormais l’usage au produit. Les entreprises doivent répondre à leurs attentes en proposant des solutions globales et non de simples produits. En abandonnant la stricte logique produit, on répond à un besoin et crée une valeur plus englobante. Il faut donc remettre en question son modèle : à quels besoins répondent mes offres? Quelles autres solutions globales pourraient répondre à ces besoins et me concurrencer?
La précarisation des avantages concurrentiels
Dans un environnement où les progrès technologiques sont exponentiels et où de nouveaux concurrents entrent sur le marché, tirer profit de ses avantages concurrentiels reste un objectif. Mais les protéger ne suffit plus, il faut anticiper sur l’étape suivante à savoir se mettre en position de pivoter pour conquérir de nouveaux marchés. Persévérer dans ses domaines d’activité historiques est une chose, multiplier les partenariats et conquérir de nouveaux marchés est l’étape suivante.
Les effets de réseau dans un monde ultra-connecté
Dans un monde ultra-connecté, les entreprises doivent faire face à deux challenges : un effet multiplicateur lié à la capacité de fédérer d’importantes communautés (réseaux sociaux, financement participatif…) et un effet amplificateur, car chaque nouvelle technologie vient s’interconnecter avec des technologies existantes et en démultiplie les potentialités (apps mobiles, IoT, interopérabilité de services web…). Le phénomène n’est certes pas nouveau mais il s’accélère et engendre de fortes ruptures dans business models. Et vous, avez-vous initié une réflexion stratégique pour tirer partie de ces phénomènes multiplicateurs et amplificateurs? Avez-vous identifié des partenaires pour saisir ces opportunités?
Les clés de succès pour opérer sa transfonum
Redéfinir les règles du jeu
Chez ARCA Computing nous le savons, ce contexte numérique impacte en profondeur les entreprises qu’elles soient BtoC ou BtoB. La distinction d’ailleurs n’est plus pertinente : face à un client mieux informé, plus exigent et ayant accès à une offre plus large, les entreprises doivent placer le client final au cœur de leur stratégie. Dans le cas d’un sous-traitant, le client direct est bien le donneur d’ordre, mais l’utilisateur final a toujours le dernier mot. Si ce dernier ne veut plus du produit, le donneur d’ordre non plus.
Une approche customer centric grâce à laquelle les entreprises doivent comprendre les attentes et les besoins du client final, constitue donc un challenge majeur, et ce quelque soit sa taille ou son domaine d’activité.
Chez ARCA Computing par exemple, nous mettons actuellement en place un partenariat (dont nous vous en dirons plus prochainement) afin d’observer l’expérience utilisateur sur une solution que nous avons conçu. L’objectif est de tester la proposition de valeur apportée par notre solution dans différents cas d’usage en étant au plus près de l’utilisateur final.
Cette redéfinition des règles du jeu peut être l’opportunité pour un sous-traitant de se repositionner dans la chaîne de valeur et de ne plus être un simple exécutant. Il peut devenir un challenger et un apporteur d’idées pour son donneur d’ordre, par exemple à partir des données d’usage collectées auprès de l’utilisateur final.
Les opportunités sont donc bien réelles dans ce contexte de révolution numérique. Néanmoins, nous avons conscience chez ARCA Computing que la complexité de mise en oeuvre de la transfonum, ne doit pas être sous-estimée.
Transfonum : dépasser la complexité pour mieux performer
Les études citées dans notre précédent article sur la transformation digitale ou l’enquête de Bpi France Le Lab montre 4 freins principaux à la transfonum :
– la complexité du sujet
– le manque de compétence en interne
– le manque de moyens financiers
– les résistances au changement en interne
L’observation de ces obstacles a d’ailleurs été confirmée lors de l’enquête terrain que nous avons effectué auprès d’entreprises du retail le mois dernier.
Ainsi le niveau de complexité reste à un niveau élevé quel que soit le niveau de maturité digitale des répondants. La différence entre eux réside dans le fait que le dirigeants les plus avancés dans leur transfonum ont accepté cette complexité, caractéristique de l’économie numérique. Et malgré cette complexité et ce contexte d’incertitude, ils sont prêts à agir.
Cette prise de conscience est nécessaire pour réussir sa transfonum, même si les difficultés sont présentes lors de la mise en oeuvre.
Le passage à l’action par l’implication de ses collaborateurs
Accélérer la mise en oeuvre de sa transfonum passe par l’implication de ses collaborateurs. Pour créer une dynamique vertueuse et étouffer les résistances au changement, les dirigeants doivent poser une vision, un cap stratégique et intégrer leurs collaborateurs dans le projet de transfonum.
Or, trop peu de dirigeants le font selon Bpi France Lab :
– seulement 25% des dirigeants associent leurs équipes opérationnelles au projet de transfonum, alors même qu’elles sont concernées
– leurs collaborateurs sont insuffisamment accompagnés dans la transfornum : seulement 12% des dirigeants déclarent avoir mis en place des programmes de formation dédiés, et 10% procédé à des recrutements spécifiques.
Sans adhésion des équipes au projet, la transfonum est vouée à l’échec. Celle-ci exige pédagogie et formation intense auprès des collaborateurs pour donner du sens au projet et répondre aux inquiétudes (changement d’habitude, impact du numérique sur les emplois…). Il faut leur montrer les avantages concrets au quotidien et les accompagner dans ces changements.
Cette démarche doit s’affranchir d’une approche en silo et dépasser le cadre de l’entreprise pour mobiliser l’ensemble des parties prenantes externes (partenaires, fournisseurs, donneurs d’ordre…)
Le passage à l’action en s’appuyant sur des partenaires
Dans un monde ultra-connecté, on ne peut pas se transformer seul : on court le risque soit d’être en retard, soit d’être trop en avance. Partenaires, fournisseurs, donneurs d’ordres peuvent être des accélérateurs de transfonum à condition de s’aligner d’un point de vue technologique et de digitaliser sa chaîne de valeur pour pouvoir travailler avec eux. L’enjeu n’est pas simplement de gagner en productivité et d’optimiser les process existants, il convient également de repenser les modes de fonctionnements et de coopération au sein des filières, voire au sein d’écosystèmes plus ouverts.
Cette montée en compétence de la chaîne de valeur, sous l’impulsion du digital, peut se faire selon deux configurations :
– une entreprise en position de leadership porte la transfonum auprès de ses partenaires en ouvrant ses réflexions stratégiques auprès d’eux. C’est le cas des programmes French IoT par la Poste, ou Challenge Open Beacon par la SNCF.
– mais le digital invite également à repenser les rapports de force au sein des filières traditionnelles. La feuille de route n’est plus forcément établie par le donneur d’ordre. Grâce aux nouvelles technologies, les sous-traitants ont accès à un ensemble de données (fabrication, maintenance, usage…) qui peuvent leur permettre d’être forces de propositions auprès de ces donneurs d’ordres et non plus d’êtres simples exécutants d’une commande. Le rapport évolue alors, de simple verticalité vers de la co-construction.
Enrichir son business model
Derrière l’enjeu de la digitalisation de la chaîne de valeur, il y a un enjeu majeur : celui de la data. Aujourd’hui la data est partout. Elle générée à tous les niveaux :Internet, machine, transaction, vente… Cette data est précieuse puisqu’elle est créatrice de nouvelles sources de valeur, à condition qu’elle soit collectée de manière pertinente, analysée et exploitée au bon niveau. La donnée brute ne vaut rien, la smart data oui.
Pour toute entreprise, il y a deux niveaux de partage et d’exploitation de la data : interne, entre métiers ; externe, avec ses partenaires. Toute entreprise génère de la data : le challenge est de générer de la valeur.
Les études montrent un retard des PME et ETI en France sur ce point : plus de 60% d’entre elles n’exploitent pas ou peu les données liées à la vente ou à la relation client. Pourtant, les usages de la data sont multiples et sources de très forte création de valeur. En voici 3 :
– amélioration de l’allocation des ressources et optimisation des processus (gains de productivité, gestion des flux, augmentation des marges…)
– amélioration de la qualité des produits et services, voire personnalisation (hyper segmentation de l’offre, customisation…)
– analyse prédictive (dans le marketing, la maintenance, la distribution…)
La valorisation et l’exploitation des données nécessitent d’adopter des outils de base, type CRM ou ERP, et ensuite, des outils plus sophistiqués, s’appuyant sur de l’IA. Difficilement accessibles il y a quelques années, ces technologies sont aujourd’hui plus abordables (parfois même en open source).
La technologie oui, avec les bons outils
La technologie est au cœur de la transfonum, mais elle doit être traitée comme un moyen au service des 3 chantiers prioritaires : une approche customer centric pour créer de la valeur, une organisation agile et un écosystème dynamique. La simple digitalisation de l’existant ne suffit pas à réussir dans un contexte digital.
Il existe des technologies pour répondre à tous les problèmes, mais l’objectif n’est pas de les adopter toutes d’un coup. L’investissement doit se faire progressivement. La maturité numérique est corrélée à la maturité du projet et au capital humain et financier disponible. Cette approche doit permettre d’assurer des investissements plus pérennes, et dans des outils pleinement utilisés.
Chez ARCA Computing, nous accompagnons les entreprises dans leur transfonum en leur proposant des outils intelligents, adaptés à leur maturité numérique : CRM, réseau social professionnel, application mobile drive-to-store… Nous avons bien compris que la notion d’innovation est relative selon le type de profil d’entreprise et de dirigeant et nous nous efforçons de comprendre les défis auxquels ils sont confrontés pour mener à bien cette transfonum. L’innovation à tout prix non, l’innovation au service de la maturité numérique oui.
